I have a dream

コンセプトの時代

ハイコンセプト　「新しいこと」を考え出す人の時代

・豊かさ（機能だけでない+α、デザイン、ストーリー）
・外国労働市場（左脳的な仕事のアウトソーシング）
・オートメーション（ITによるルーティンワークの代替）
といった外部環境の変化から
ナレッジワーカーを主体とした情報化の時代から、コンセプトの時代へ。

ハイコンセプトを生み出す要素は、
・デザイン
・物語
・調和
・共感
・遊び心
・生きがい
だと。

内容自体に目新しさはないものの、
自分がやっているワークに対して、
・海外でもっと安くできるのか？
・機械がもっと早くできるのか？
・より豊かな価値づけをできているのか？
を自問自答するには考えさせられる仕事だ。

事業計画を立てる上でのデータスキルは、
誰かがプログラミングを作成すれば、いらないし、
インド人の方が自分よりももっと早く安くでできるだろう。
そんな時、彼らができなくて自分ができることは何？

バラバラのデータ断片を統合し、
具体的な事例と組みわせて、ストーリーを生み出し、
サービスをデザインすることだ。

これが価値の源泉に他ならない。

経営の本質

経営の本質　意思と仕組み

マッキンゼーの立役者、マービンバウワーの経営指南書。

第3章：「戦略」が秀逸。

・戦略計画は、市場戦略/利益戦略/人材戦略の3つのパーツを立てる
・利益そのものではなく、利益を生み出すそのもの（=価値）が大事である
・市場戦略では、常に顧客に向き合う。顧客のニーズ、ウォンツが全てである。
・利益戦略では、潜在利益を現実の利益に変えるべく「利益要因の分析」と「資源の絞り」が必要。
・戦略計画の前提として業界動向/自社のポジショニング/競合状況の分析が必要。
　この分析の鋭さと深さが戦略計画の質を決める。

聞いたことあるばかりの文言であるが、一つ一つの納得感が高い。
自分の思考回路は利益そものものにいく傾向がある。

顧客起点にたったサービス価値を立てたうえで、最大限に利益を生み出す。

市場戦略はアイディアで、利益戦略はロジカルに。

コンサルティングとは何か

コンサルティングとは何か

本屋にふらっと入って買ってしまう。
自社の宣伝と自分の軌跡における自慢が多分に入っているが、
コンサルティングに大事なTipsは紹介されている。

コンサルティングの仕事は「グラフを書くこと」には納得。
強力なグラフは、シンプルでメッセージを持っているからな。
1枚のグラフですべてを語れるようになりたい。

セブ旅行

携帯は見つからなかったので、再度i-phone購入。
かなーりショックでした。

とはいえ、GWに行ったセブの写真でも上げときます。
i-phoneでとった写真がなくなったのでさびしいですな。（特にご飯の写真）
行ったところはセブから１時間ちょい離れた何もないところにあるホテルでプルクラです。
静かできれいですが、街で遊びたい人は不向きですね。
自分は街で今回は遊ぶつもりほとんどなかったので満足。
やっぱりアジアは料理が最高においしかったなー。また行きたい。

連絡

セブから帰還しましたが、
マニラで恐らくi-Phone盗難にあいました。

ここ５日間くらいにメール、電話くれた人、
つながらなくてすいません。
まだ、復帰していないので連絡ある方は、
PCのgmailにお願いします。

人事マネジメントは同質化を求めるのはなぜか

今日は会社の講演で慶応大学SFCの高橋俊介氏の講演があった。

メモと振りかえりの意味も含めてアップしておく。

■ビジネスモデルと人材マネジメントは両輪の輪

技術、商品/マーケティングでは、どこの企業も差別化しようと必死に努力しているが、こと人事マネジメントに関しては同質化を図ろうとする。
どこかの企業が導入して実績がある人事制度を企業は導入しがち。


差別化を図ったビジネスには、それを成功に導く人材、育成、組織構成もまた「我が型」でないといけない。
ビジネスモデルだけ新しく、人材マネジメントが追いついていないと成功しない。


■コンピタンスの変化
ベンチャーはまだ若いため、まだ会社の求めるコンピタンスに変化はないかもしれないが、
特に大きな企業が事業ドメインを変化させて、求める人材要件が変化する際が難しい。
求める人材要件を育成するにもコンピタンスを全て入れ替えることは難しい。
特に日本の雇用関係では、人材の流動化は難しく、
変化によってその企業の求める人材とは異なった人達を、企業内でどう生かすかは課題。


■ソリューションビジネスは上司の指示を受けない
ソリューションビジネスのような顧客接点ありきのビジネスは、
本質的に上司より担当者が顧客の課題を一番理解できる立場にいる。
もちろん、「経験」を持っている意味で上司のアドバイスは役に立つが、
本質的な指示、命令は上司はできない。
特にプロダクト販売しかやってきていない上司にソリューションビジネスは理解しにくい部分もある。

■企業のマネジメントモデルと人材マネジメント
①ソフトバンク、楽天、グロービスといった強烈なビジネスリーダー型企業
②シリコンバレーベンチャーのような技術オリエンテッド型企業
③リクルートのような分散型ビジネスオリエンテッド型企業

①～③の企業は似ている、かぶっている部分もあるようで、ビジネスマネジメントが違うので、
求める人材要件も、人材マネジメントも異なる。

遅ればせながらツイートしました

ショージさんがblogで、NBIの孫さんの講演を紹介していた。

http://www.ustream.tv/recorded/4438919

00:36:00ぐらいから孫さんの講演です。

「教育×IT」

30年後の教育…どうあるべきですか？
ツイッターでのその問いかけに1000もの返事が・・・単純にすごい。
まあ、孫さんの問いかけだからといのもあるが。

そして、教育にとって大切だと思う事にきたコメント。

「感動を伝える事」　

ダム一つで子供たちに電子書籍が与えられる、という話もあったが、
電子書籍が感動を伝えるられるかどうかは別として、
教育の根幹に「感動を伝える事」は素晴らしい。

学ぶこと、知る事の始まりは「感動」でしかない。

教育が子供たちにとって苦役と考えられている今、学ぶ事の本質は「感動を伝える事」。
これしかないんだろうな。

孫さん、そしてプレゼンうますぎるな。
すごい。


自分もやっとこさツイッター始めました。
＠masa_shimo
です。

初めからやり直す

「リエンジニアリング革命」



2年ぐらい前に読んで、再読。
（会社の研修の課題本に入っており、久しぶりに手に取る）

「ああ、カイゼンでしょ」とか「ああ、BPRでしょ」と思っている人はしっかり読んだほうがいい。
ビジネスを革新する重要なコンセプトを提示している。

リエンジニアリングは「初めからやり直す事」。

分業による業務の細分化で生産力を生み出してきた過去と決別すること。
業務が細分化されすぎた現状は、個別の業務は最適化された一方で
業務間の溝、行き来が増えて、プロセス全体ではわけのわからない無駄が大きくなっている。

顧客起点で何を提供するのかから、改めて全てを抜本的にデザインしなおすこと。

もう一つ大きな示唆は、ITを無駄に適用しない事。
既存のプロセスを「より早く」するための情報技術は誤った方向性にアクセルを踏む事に他ならない。
プロセスのオートメーションに価値はない。

全てを初めからデザインしなおした上で、そのデザインを実現するために情報技術を利用してみる。

リエンジニアリングのコンセプトはサプライチェーン、チェンジマネジメントといった企業変革コンセプト、
はたまたよく言われる「現場力」みたいなものの走りなので知ってて損はない。

元は、日本の「カイゼン」、「かんばん方式」を進化させたコンセプトであるから当然ではあるが・・・

「型」を肯定する

「思考する営業」



スーパースター営業に頼るのではなく、組織として生産性の高い営業組織の作り方。
売上が右肩上がりの時代はどれだけ顧客獲得できるかが第一義だが、
成熟したマーケットでは組織として効率的に営業をかけられるかが鍵。

営業を科学するかの如く、「型」の重要性を話している。
売上マネジメントではなく、行動マネジメントを徹底し、評価も連動させる。

売れなかったことを詰めるのではなく、行動できなかった理由をとく。

「型」という表現は営業にとっては管理されているとか、不自由なイメージを想起させる。
「型」の利用や、行動マネジメントが顧客への価値を提供向上につながる、
簡単に言うと「これ使えるじゃん」って思われるかが全て。

安定した強さは基本をどれだけ徹底して行えるかであり、
まあ、守破離で考えれば「守」なので型を回せることは必須なのですが。

できる人ほど、基本を大事にしますもんね。

顧客が求めている価値にあわせて、
事業として営業に期待する事を定義し（従来までの単純な売上だけでなく）、
それを評価する指標を決定して、
ぐるぐる回して見えるようにする。

平易で理解しやすい

「法人営業利益の法則」



つかむ、深める、儲ける、勝率を上げるに分けて法人営業の基本の「き」を書いてくれている。
すごく平易に書いているが内容はエッセンスなので、きちんと消化すべき。

特に「儲ける」ということを第1章に持ってきて、重要視している。
事業を担う限り、営業も「儲ける」ことがとても大切だというメッセージ。

顧客の満足度と事業としての利益、
相反する（ように見える）が、両方をきちんとできてデキる営業ということ。

「この顧客は特別だから」という免罪符によるカスタマイズで利益率を毀損しない重要性を説いている。

対処方法としては、
・マスカスタマイズ
・バンドリング
・カスタマイズから入り大口のスタンダードを後から入れる
　（戦略とシステム構築のフルセットのようなイメージ）
・先端事例の横展開
　（うちでいうと大手企業担当かな。最新事例で兆しと型を作る事で他企業に展開し、競争優位を保つ）
の４つ。

意識して営業できると非常にパワフル。

入門教科書として最適です。