I have a dream

戦略は意思決定の積み重ね byミンツバーグ

経営意思決定の原点

意思決定における基本的なバイアスを説明しながら、
企業における意思決定の病状を分類して説明している。

ただ、意思決定は出発点で実行が伴わなければいい結果はでない。

素振りをしているか

戦略の原点

最近、清水勝彦さんの著作がお気に入り。
わかりやすく、実務上感じる疑問点に丁寧に答えている。

戦略の基礎はこれ。
色々なフレームワークがあるものの基本で常に素振りし続けなさいと。
本当にそう思う。

実行力が戦略の制約条件になる

戦略と実行

タイトルの話。
今の時代、戦略が優れていてもなかなか実行に移せないことが多い。
組織の実行力によってとりうる戦略オプションは変わってくる。
強い組織がいい戦略を実行でき、勝つことができる。

そんな問題意識を持っている時にこの本を読んだ。
経営者というよりは事業を推進する中堅リーダーレベルが読むべき本。
何故、戦略が実行で頓挫する要件が理解できる。
自分たちが戦略を理解し、実行する際のあるあるが出てくる。

経営TOPのメッセージがぶれる、準備不足、不明確、納得性が低い、
などとメンバーレベルで概して語られやすく、足がとまりやすい要因に対して、
前提の見直しを本著では行っている。

例えば、
・戦略は未来への仮説であり、非線形統合型の「思いつき」からしか生まれない
・優先順位、トレードオフを解消するのが経営、現在の飯を稼ぎながら未来のタネをつくる事
など。

著者の例えで行くと、「サッカーは走りながらボールを蹴る」が前提で、
それが難しいためできない、それが失敗の要因だという企業は勝てない。

その上で、組織が戦略を実行するにはコミュニケーションが大事だと。
コミュニケーションは密にとか情報量を増やすということではなく、
「共通点と違いを互いに理解し、意味を共有すること」だと解く。

１）戦略は未来への仮説であり、実行は戦略を練り直すプロセスである
２）戦略の詳細全てに全員が合意することは不可能なため、核である戦略の共有を行う
　　戦略が悪かったのか、実行が甘かったのかを見極められる組織は強い。　　
　　100％の戦略より100％の実行が大事。
　
最後に、戦略の前提は「経営の気持ち」がある。
そこはロジックの出発点なので「夢」しかない。

コンセプトの時代

ハイコンセプト　「新しいこと」を考え出す人の時代

・豊かさ（機能だけでない+α、デザイン、ストーリー）
・外国労働市場（左脳的な仕事のアウトソーシング）
・オートメーション（ITによるルーティンワークの代替）
といった外部環境の変化から
ナレッジワーカーを主体とした情報化の時代から、コンセプトの時代へ。

ハイコンセプトを生み出す要素は、
・デザイン
・物語
・調和
・共感
・遊び心
・生きがい
だと。

内容自体に目新しさはないものの、
自分がやっているワークに対して、
・海外でもっと安くできるのか？
・機械がもっと早くできるのか？
・より豊かな価値づけをできているのか？
を自問自答するには考えさせられる仕事だ。

事業計画を立てる上でのデータスキルは、
誰かがプログラミングを作成すれば、いらないし、
インド人の方が自分よりももっと早く安くでできるだろう。
そんな時、彼らができなくて自分ができることは何？

バラバラのデータ断片を統合し、
具体的な事例と組みわせて、ストーリーを生み出し、
サービスをデザインすることだ。

これが価値の源泉に他ならない。

経営の本質

経営の本質　意思と仕組み

マッキンゼーの立役者、マービンバウワーの経営指南書。

第3章：「戦略」が秀逸。

・戦略計画は、市場戦略/利益戦略/人材戦略の3つのパーツを立てる
・利益そのものではなく、利益を生み出すそのもの（=価値）が大事である
・市場戦略では、常に顧客に向き合う。顧客のニーズ、ウォンツが全てである。
・利益戦略では、潜在利益を現実の利益に変えるべく「利益要因の分析」と「資源の絞り」が必要。
・戦略計画の前提として業界動向/自社のポジショニング/競合状況の分析が必要。
　この分析の鋭さと深さが戦略計画の質を決める。

聞いたことあるばかりの文言であるが、一つ一つの納得感が高い。
自分の思考回路は利益そものものにいく傾向がある。

顧客起点にたったサービス価値を立てたうえで、最大限に利益を生み出す。

市場戦略はアイディアで、利益戦略はロジカルに。

コンサルティングとは何か

コンサルティングとは何か

本屋にふらっと入って買ってしまう。
自社の宣伝と自分の軌跡における自慢が多分に入っているが、
コンサルティングに大事なTipsは紹介されている。

コンサルティングの仕事は「グラフを書くこと」には納得。
強力なグラフは、シンプルでメッセージを持っているからな。
1枚のグラフですべてを語れるようになりたい。

セブ旅行

携帯は見つからなかったので、再度i-phone購入。
かなーりショックでした。

とはいえ、GWに行ったセブの写真でも上げときます。
i-phoneでとった写真がなくなったのでさびしいですな。（特にご飯の写真）
行ったところはセブから１時間ちょい離れた何もないところにあるホテルでプルクラです。
静かできれいですが、街で遊びたい人は不向きですね。
自分は街で今回は遊ぶつもりほとんどなかったので満足。
やっぱりアジアは料理が最高においしかったなー。また行きたい。

連絡

セブから帰還しましたが、
マニラで恐らくi-Phone盗難にあいました。

ここ５日間くらいにメール、電話くれた人、
つながらなくてすいません。
まだ、復帰していないので連絡ある方は、
PCのgmailにお願いします。

人事マネジメントは同質化を求めるのはなぜか

今日は会社の講演で慶応大学SFCの高橋俊介氏の講演があった。

メモと振りかえりの意味も含めてアップしておく。

■ビジネスモデルと人材マネジメントは両輪の輪

技術、商品/マーケティングでは、どこの企業も差別化しようと必死に努力しているが、こと人事マネジメントに関しては同質化を図ろうとする。
どこかの企業が導入して実績がある人事制度を企業は導入しがち。


差別化を図ったビジネスには、それを成功に導く人材、育成、組織構成もまた「我が型」でないといけない。
ビジネスモデルだけ新しく、人材マネジメントが追いついていないと成功しない。


■コンピタンスの変化
ベンチャーはまだ若いため、まだ会社の求めるコンピタンスに変化はないかもしれないが、
特に大きな企業が事業ドメインを変化させて、求める人材要件が変化する際が難しい。
求める人材要件を育成するにもコンピタンスを全て入れ替えることは難しい。
特に日本の雇用関係では、人材の流動化は難しく、
変化によってその企業の求める人材とは異なった人達を、企業内でどう生かすかは課題。


■ソリューションビジネスは上司の指示を受けない
ソリューションビジネスのような顧客接点ありきのビジネスは、
本質的に上司より担当者が顧客の課題を一番理解できる立場にいる。
もちろん、「経験」を持っている意味で上司のアドバイスは役に立つが、
本質的な指示、命令は上司はできない。
特にプロダクト販売しかやってきていない上司にソリューションビジネスは理解しにくい部分もある。

■企業のマネジメントモデルと人材マネジメント
①ソフトバンク、楽天、グロービスといった強烈なビジネスリーダー型企業
②シリコンバレーベンチャーのような技術オリエンテッド型企業
③リクルートのような分散型ビジネスオリエンテッド型企業

①～③の企業は似ている、かぶっている部分もあるようで、ビジネスマネジメントが違うので、
求める人材要件も、人材マネジメントも異なる。

遅ればせながらツイートしました

ショージさんがblogで、NBIの孫さんの講演を紹介していた。

http://www.ustream.tv/recorded/4438919

00:36:00ぐらいから孫さんの講演です。

「教育×IT」

30年後の教育…どうあるべきですか？
ツイッターでのその問いかけに1000もの返事が・・・単純にすごい。
まあ、孫さんの問いかけだからといのもあるが。

そして、教育にとって大切だと思う事にきたコメント。

「感動を伝える事」　

ダム一つで子供たちに電子書籍が与えられる、という話もあったが、
電子書籍が感動を伝えるられるかどうかは別として、
教育の根幹に「感動を伝える事」は素晴らしい。

学ぶこと、知る事の始まりは「感動」でしかない。

教育が子供たちにとって苦役と考えられている今、学ぶ事の本質は「感動を伝える事」。
これしかないんだろうな。

孫さん、そしてプレゼンうますぎるな。
すごい。


自分もやっとこさツイッター始めました。
＠masa_shimo
です。